جذب سرمایهگذارانوتجار برای رفعموانع از اهدافمهممسئولان
محمد رهبری :دکتری کارآفرینی سازمانی شیوع و انتشار سریع COVID-19 زندگی ، جوامع و اقتصادهای جهان را مختل کرده است واین همه گیری جهانی باعث انقباض بازار شده است ، اما فرصت های جدیدی را نیز به همراه داشته است
بسیاری از مشاغل ، از فروشگاه های کوچک تا بزرگ; ، به شدت تحت تأثیر همه گیری قرار گرفته اند و برخی دیگر نیز مجبور به ورشکستگی شده اند. مشتریان خریدهای خود را متوقف یا به تعویق می اندازند یا کمتر از قبل خرید می کنند. در موارد دیگر ، زنجیره تأمین به سادگی هر چه تمامتردچار مشکل و جایگزینی تأمین کنندگان بسیار دشوار شده است. در شرایط بدون تقاضا ، بدون عرضه – یک چالش بزرگ برای مشاغل در سراسر جهان وجود دارد به همین دلیل است که بسیاری از کشورهای جهان ، از جمله ایالات متحده ، چین و بسیاری از کشورهای اروپایی ، مشتاق بازگشایی اقتصاد ومرزهای جغرافیایی خود هستند و موتور تجارت را به تدریج دوباره فعال می کنند.
با این حال ، باید یک جنبه روشن را ببینیم، بر اساس نظریه جیمز ج. مارچ ، نظریه پرداز سازمان ، بحران یکی از انگیزه های اساسی نوآوری است. تحت بحرانی مانند COVID-19 ، برای بقا وتثبیت موفقیت یک شرکت در گرو مسئله بهبود اثربخشی و کارایی آن نیست. بلکه ، بقا به توانایی شرکت در تعریف استراتژی ها و توسعه قابلیت ها برای استفاده از فرصت های جدید برای نوآوری بستگی دارد. شاید تنها راه فرار یا به حداقل رساندن تأثیر منفی COVID-19 بر مشاغل موجودخلق ویا پیگیری نوآوری و کارآفرینی باشد.
رهبران مشاغل غالباً با تعقیب اقدامات شرکت های نوآورانه سعی در استفاده از فرصت های جدید بازار ، همراه با فن آوری های قدیمی یا جدیدبوده ویا از انها الهام می گیرند . با این وجود در هیچ کجا چارچوبی جامعی وجود ندارد که بتواند مدیران کسب و کار را به سمت استفاده از فرصت های نوآوری و کارآفرینی ، توسعه قابلیت های مربوطه و استقرار تاکتیک ها برای استفاده از موقعیتی مانند همه گیر COVID-19 راهنمایی کند. در نتیجه ، آنها اغلب فقط توسط فرصتهای کوته بینانه ویا کم اثر و موقت در حال ظهور هدایت می شوند.
نوآوری و کارآفرینی در زمان بحران
برای درک تأثیر COVID-19 بر مشاغل ،دوجنبه مورد بررسی قرار می گیرد. اولین مورد مربوط به تأثیر COVID-19 بر زنجیره ارزش مشاغل است. برای برخی از مشاغل ، تأثیر آن بر زنجیره ارزش پایین دستی بسیار زیاد است زیرا مشتریان خرید را متوقف کردند ، کمتر خرید کردند یا به کانالهای خرید دیگری روی آوردند مثلاًتغییر روش ازحالت آفلاین به سمت کاملاً آنلاین.مثال خوبی است که این روزها اکثر مدیران کسب وکار بدنبال آن هستند در برخی موارد ، نیازهای کاملاً جدید مشتریان تحت COVID-19 ظاهر شد. برای سایر مشاغل ، زنجیره تأمین بالادستی به دلیل قفل شدن ویا محدود شدن ، درگیری های سیاسی ،یا بسته شدن مرزها مختل شد. یعنی شرایط بدون عرضه ، بدون تولید ، بدون کسب و کار ،. همچنین ممکن است که یک صنعت مانند صنعت هواپیمایی از هر دو طرف تحت تأثیر قرار گرفته باشد.
بعد دوم مربوط به مفهومی است که در دهه ۱۹۳۰ توسط اقتصاددان اتریشی ، شومپیتر توسعه یافت. مکانیسم های بنیادی نوآوری و کارآفرینی شومپیتر چارچوبی قدرتمند برای تشریح چگونگی نوآوری شرکت های نوپا و تاسیس شده به روشی پویا به اثبات رسیده است . از یک سو ، افراد باتجربه و خلاق برای شروع راه حل های جدید توسط فناوری های جدید ، که اغلب بازار موجود را مختل می کنند ، ریسک می کنند”این تخریب خلاق نامیده می شود. از طرف دیگر ، شرکت های پویا به طور مداوم در فناوری هایی سرمایه گذاری می کنند که بتوانند صنایع خود را تلفیق کرده و موانعی برای ورود به بازار جدید ایجاد کنند. نوآوری های ایجاد شده توسط شرکت های بزرگ از این طریق ، نتیجه انباشت دانش فناوری و بازار است. که به آن انباشت خلاق گفته می شود. ، اما این یکی از ابزارهای دستیابی به رشد بلند مدت است. بنابراین ، برخی از شرکت های بزرگ به طور سیستماتیک از کارآفرینی شرکتی برای جدا شدن از تجارت اصلی خود استفاده می کنند. تخریب خلاق و انباشت خلاق دو مکانیزم اساسی هستند که بنگاه ها می توانند به نوآوری بپردازند.
قابلیت های مجدد و تاکتیک های مربوطه
داشتن استراتژی های مشخص برای شناسایی فرصت های جدید بازار برای نوآوری یک چیز است. ایجاد قابلیت های صحیح و به کارگیری تاکتیک های مربوطه در کل یک مورد دیگر است. اگر مشاغل تصمیم بگیرد همزمان چندین استراتژی را دنبال کند ، حتی ممکن است دشوارتر باشد. در حالی که یک استراتژی چند جبهه ای غیرواقعی نیست ، شرکت ها باید آگاه باشند که برای موفقیت ، هر استراتژی به مجموعه توانایی ها و تاکتیک های کاملاً متفاوتی نیاز دارد
خلاقیت مشتری محور کلید ایجاد نوآوری های مناسب است. کسب و کار باید خلاقیت را در ارائه گزینه های جدید و حل مشکلات جدید به وجود آورد تا از تغییر نیازهای مشتری و رفتار او ، خواه استفاده از آن در تعداد کمتری یا نیازهای کاملاً جدید استفاده کند. از این نظر ، منطق سنتی “توسعه محصول جدید” محکوم به شکست است. مردم به محصولات جدید بیشتری احتیاج ندارند. آنها برای حل مشکلات خود به راه حلهای جدیدی نیاز دارند ، که در آن معاملات به جای مبادله محصولات ملموس برای مبادله فرصتهای انجام کار ایجاد می شود. یک تاکتیک کارآمد ترکیب مجدد فناوری های موجود برای حل یک مشکل جدید است.
برای کسب وکارهای جدید ، چابکی کلید اصلی است. برای ورود به بازاری که برای این گونه کسب و کارها جدید است با ارائه فن آوری های نوین ، باید به تکنیک های کاربرد جایگزین فنی روی آورد لانه در خریدهای عمومی به دنبال فرصت های مناقصه باشند.
.
برای تجدید سازماندهی در کسب وکارها ، انعطاف پذیری قابلیت اصلی است. کسب و کارها باید سریعاً نمونه محصولاتی مشابه تأمین کنندگان داخلی و جهانی بسازند ویا از طریق انعطاف پذیری می توانند با به بهره گیری وبکارگیری مدل سناریو نویسی دربرنامه ریزی به استقبال آینده محتمل پیش رو بروند
روشی که در پیش بینی تغییرات صنعتی و اجتماعی در صنایع نو ظهور مانند، انرژی های تجدیدپذیر و سیاستگذاری های عمومی به کار رفته است ، حاصل شود. مشاغل کوچک و متوسط می توانند برای کاهش عدم اطمینان ، به سرعت برنامه ریزی سناریوی سطح پروژه را انجام دهند. تاکتیک دیگر برای افزایش انعطاف پذیری ، اتخاذ و به روزرسانی فن آوری های جدید برای عملیات و ایجاد قابلیت های سازگار کسب و کار می باشد.
غالباً یک کسب وکار به تنهایی توانایی بهره گیری و رویارویی با بسیاری از فرصت ها راندارد. وقتی روی یک استراتژی تمرکز می کنید ، به احتمال زیاد به پایگاه دانش یا کانالهای بازار دیگران وابسته خواهید بود. بنابراین کسب وکارها از طریق استراتژی های نوآورانه و از طریق شناسایی فرصت های جدید با تکنیک های و مکانیسمهای تخریب خلاق و انباشت خلاق می توانند در پاسخ به نیازهای ناشناخته و متغیر و نوظهور مشتریان اقدام نمایند
دیدگاهتان را بنویسید